学校德信体育中层的“双重领导力”修炼

2026-02-14 14:41:01
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学校德信体育中层的“双重领导力”修炼

  如果把学校比作一台高速运转的机器,那么中层干部就是其中关键的“齿轮组”。

  过去,我们常常把中层的角色理解为“上传下达”。书记、校长确定战略方案,处室、年级组去执行,就像一个传声筒或者一条传输带。这种模式在过去或许有效,但在今天这个快速变化、追求创新的时代,显然已经过时了。如果中层只是被动执行,那么学校的战略在落地时就会层层衰减,团队的创造力也会被湮没在具体的事务性工作中。

  所以,中层必须迭代升级,从一条单向的“传输带”升级为一个“双向赋能”的加速器,锻炼“双重领导力”。

  怎么才能让书记、校长觉得你不仅仅是中层,更是可以托付的搭档?要靠实实在在的行动,我将其总结为五点。

  一是“护校长”。这里的护书记、校长不是说无原则地“护短”,而是“护场子”。在公开场合,维护学校的决策和书记、校长的威信;在背后,永远建设性讨论问题,而不是抱怨和拆台。当团队有疑虑时,你能主动站出来,用大家能理解的方式解释学校决策的初衷。

  二是“助目标”。你的核心价值是帮助书记、校长实现办学目标。你要做的是深刻理解学校的发展战略,然后思考:在我的领域,如何把它分解、落地?你要想的不是“书记、校长要我做什么”,而是“为了达成目标,我需要做什么”。

  三是“扬长处”。每个人都有自己的短板,但优秀的中层要善于用自己的长处弥补书记、校长的短处,形成一个完美的能力拼图。书记、校长可能善于宏观构想但疏于细节,那你就要在细节管控上多下功夫;书记、校长可能雷厉风行,那你就要在温情关怀上多作补充。这便是团队协作的智慧。

  四是“通信息”。中层千万不要做“信息黑洞”,而要做书记、校长的“眼睛”和“耳朵”,及时、准确反馈一线的情况:政策推下去,教师的反应是什么?学生遇到了什么新问题?同时,你要做团队的“嘴巴”,把书记、校长的思考和战略,清晰无误地传递下去。信息通畅,是信任的基石。

  五是“做搭档”。中层与书记、校长之间要建立起一种“搭档”关系,敢于提出自己的专业意见,甚至在深思熟虑后提出反对意见。一个只会说“是”的中层,价值是有限的。一个敢于说“不”,并能说出“为什么不”以及“应该怎样”的中层,才是书记、校长真正期待的“战略支撑者”。

  把这五点做好了,你就不仅仅是一个执行者,更是一个托底的人,书记、校长会放心地把后背交给你。

  对于教师群体,中层需要做的是凝聚人心,激发团队的创造力,其中也有5个核心要点。

  一是替人担责。当团队的工作出现纰漏,在外面你要第一个站出来承担责任,关起门来再和团队成员一起复盘、查找问题。敢于担责的领导,才能让团队有凝聚力。

  二是做好培训师。你不能只分配任务,还要教大家怎么更好地完成任务。要善于发现团队成员的潜力,给他们提供学习和成长的机会。你自己要成为“一汪活水”,并能不断滋养身边的人。

  三是制订计划。每个人都是不同的。对年轻的新同事,要给他们清晰的成长路径和具体的支持;对经验丰富的老,要给他们发挥才华的空间和应有的尊重。“一刀切”管人,是最懒惰的管理。

  四是以考核为抓手。考核不是为了“扣钱”或者“找碴”,它应该像一个“体检表”和“导航仪”。我们要通过考核让大家清楚地知道:我们做得好不好?好在哪里?差在哪里?下一步该往哪个方向努力?要让考核成为推动成长的工具,而不是惩罚的“鞭子”。

  五是做职业规划。要和团队的教师聊聊未来,帮助他们看到在学校这个平台上他们可以走到哪里、成为什么样的人。当一个教师觉得跟着你不仅有当下的收获,还有未来的希望时,他的心就和你紧紧连在一起了。

  这五点既有“替你扛事”的担当,又有“带你成长”的路径。这样的向下领导力才是有温度、有力度的,才能真正具有向心力。

  我们学校的理念是“多彩课程,阳光绽放”。阳光从哪里来?我们中层干部自身要先“出彩”。这个“齿轮组”如果不能高效、创新地运转,如何能带动整个学校机器,让师生共赴“精彩”?

  为此,我们配套构建了领导力素养模型和培训体系,从师生为本、激励他人、团队协作、拥抱变化、推动创新、成果导向、面向未来七个维度,评估和引导中层干部的成长。培训不能是枯燥的理论灌输,我们将其分为5个模块:理论素养、能力提升、校情校策、团队建设、思维改革。我们还增设“干部论坛”,不是让中层念稿子,而是真刀真枪地“谈思考、讲理念、述设想”,倒逼中层去思考和创新。

  我们想通过培训和实践,让每一位中层都有“识变之智”,即能看清教育变革的大势;有“应变之思”,即遇到新问题有新思路;有“求变之方”,即不仅能想,更能拿出解决问题的具体方法。

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