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　　2020年遭遇极限制裁，供应链、市场渠道双双受限，仍实现8914亿元营收，同比增长3.8%；

　　即便在2023年全球消费电子行业低迷期，其企业业务营收仍逆势增长27%。

　　很多人将华为的成功归功于5G技术、研发投入，任正非却在内部会议中多次强调：

　　“华为能活下来、能发展，核心不是某一项技术，而是一套让18万员工愿意奋斗、能出成果的管理体系——价值创造、评价、分配的闭环系统。”

　　今天就拆解这套体系的落地逻辑，结合更多企业转型案例，给出普通企业可直接复用的方法。

　　- 一线天，摸清客户要“定制化物流方案”，上报后要经过区域经理、总部运营部、高管层3层审批，等决策下来，客户已和竞争对手签了合同；

　　- 技术部老员工，拿着高薪却“躺平”，研发的产品还是3年前的版本，新人想提改进建议，却被说“你懂什么”；

　　- 年底发奖金，不管是超额完成业绩的销售，还是天天摸鱼的行政，拿到的金额差不了多少，优秀员工私下抱怨“干好干坏一个样，不如混日子”。

　　本质问题只有一个：没有建立“价值循环”——不知道“该让谁创造价值”，分不清“创造了多少价值”，更做不到“让奋斗者多拿回报”，最后陷入“没人愿奋斗→业绩下滑→留不住人”的恶性循环。

　　而华为的闭环系统，从“创造、评价、分配”三个环节，逐一破解这些痛点，让价值从“产生”到“反馈”形成正向循环，这也是它能让18万人持续发力的核心。

　　传统企业的“决策集权”，是杀死业务活力的最大元凶。华为的解法不是“简单放权”，而是给一线“决策权+资源调用权+责任”，让最贴近客户的人，直接主导价值创造。

　　某快消企业曾遇到过这样的问题：西南区域销售发现，当地消费者更喜欢“小包装零食”，上报总部后，产品部说“要等季度研发计划”，市场部说“要走预算审批”，等小包装产品上市，已经错过了春节销售旺季，销量仅完成目标的20%。

　　- 海外区域：中东某代表处，发现当地客户对“设备耐高温性”要求极高，直接协调总部研发小组，在15天内完成产品耐高温改造，不用走“总部立项→研发排期”流程，顺利签下千万订单；

　　- 国内服务端：某企业客户的服务器突然宕机，影响核心业务，华为服务工程师现场判断后，直接调用周边3个城市的备件资源，2小时内完成维修，不用向区域经理申请，客户后续又追加了2000万采购量。

　　为了避免“放权后跑偏”，华为还定了“底线规则”：只要不违背公司核心战略（比如不低价倾销、不突破质量标准），一线可自主决策；若决策涉及“单笔超500万投入、改变产品核心功能”，则需同步总部备案，而非审批。

　　很多企业的员工觉得“多一事不如少一事”，即便发现问题，也不愿主动解决——毕竟“做好了没奖励，做错了要担责”。

　　- 主管角色转型：华为要求主管从“管理者”变成“赋能者”，90%的精力要放在“目标对齐+日常辅导”上，10%的精力用于期末评价。比如某项目组遇到“芯片供应短缺”，主管没有等员工上报，而是主动对接供应链部门，制定“优先保障核心客户订单”的方案，帮员工解决卡点，最后项目不仅按时交付，还节省了15%的成本；

　　- 建立“试错容错机制”：只要一线决策是“基于客户需求、有数据支撑”，即便结果不理想，也不问责，反而会组织复盘，总结经验。比如某团队尝试开拓非洲某新兴市场，因当地政策变动导致亏损，华为没有处罚团队，而是帮其分析政策风险，调整市场策略，半年后该市场营收突破千万。

　　某制造企业曾将70%的研发预算，投到“高端设备研发”上，结果一线客户更需要“性价比高的基础设备”，导致高端设备积压，基础设备供不应求，客户流失严重。

　　华为的落地方式：按“客户需求优先级”分配资源，让资源向“高价值场景”倾斜。

　　- 资源调度机制：华为建立“全球资源池”，包含备件、技术人员、资金等，一线团队可根据客户需求，在资源池内申请调配，资源分配优先级由“客户价值”决定——比如核心客户的紧急需求，优先级高于普通客户的常规需求；

　　- 数据驱动分配：总部每月分析各区域、各业务线的“客户满意度、营收贡献”，动态调整资源比例。比如2022年，东南亚市场客户需求增长快，华为将该区域的研发资源占比从12%提升至20%，半年内该区域营收增长45%。

　　一线%，客户需求响应时间从平均72小时缩短至18小时，员工主动上报市场机会、提出改进建议的数量，较“集权时期”增加5倍，客户复购率从80%升至95%。

　　三、第二步：价值评价——不看“资历、学历、能力”，只看“你给客户、公司带来了什么”

　　“学历高的人拿高薪，却做不出成果；资历老的人占高位，却没贡献”——这是很多企业评价体系的漏洞。华为用16字方针，彻底打破“论资排辈、唯学历论”，让“贡献”成为评价的唯一核心。

　　早期华为曾引入英国“任职资格体系”，按员工的“能力等级”定评价结果：比如研发岗按“编程能力、技术储备”分为1-5级，等级越高，评价越好、薪资越高。但推行1年后，问题暴露：

　　- 研发部某工程师，技术等级5级（最高），研发的“高精度传感器”技术领先，但客户觉得“价格太高、用不上”，半年只卖出3台；

　　- 销售部新人小李，学历只有大专，能力等级2级（中等），但他蹲点客户工厂1周，摸清“客户生产线的痛点”，推荐适配的设备，3个月内签下3个百万级订单。

　　这种“能力与贡献脱节”的情况，让华为意识到：评价不能只看“员工有多能干”，更要看“员工干成了什么”。于是，华为重构评价体系，提出核心16字方针：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪，形成“岗位定标准、贡献定结果”的评价逻辑。

　　华为评价一个员工，会从“任职资格、职位评估、绩效结果”三个维度入手，但三者权重不同，最终以“绩效结果（贡献）”为核心依据：

　　- 任职资格（权重20%）：评估“员工能不能胜任岗位”，是“入门标准”。比如销售岗要懂产品知识、会客户沟通，研发岗要掌握特定技术，这是员工能参与价值创造的基础，不决定最终评价等级；

　　- 职位评估（权重30%）：确定“岗位本身的价值”，决定“基础薪资”。比如华为将岗位分为“核心业务岗（销售、研发）、辅助岗（行政、后勤）、管理岗”，核心业务岗的岗位价值更高，基础薪资也更高，避免“同岗不同责却同薪”；

　　- 绩效结果（权重50%）：评估“员工的实际贡献”，是决定“奖金、晋升、股权”的关键。比如研发岗的绩效，不仅看“产品交付率”，更看“产品销量、客户反馈、成本控制”；销售岗的绩效，不仅看“业绩完成率”，还看“客户留存率、回款速度”。

　　- 员工A：研发岗，硕士学历，技术等级4级，参与研发“某新型通信模块”，技术指标达到行业领先，但该模块价格过高，客户接受度低，半年营收仅100万，未完成目标，最终绩效评级为C，无奖金，需参加“客户需求导向”培训；

　　- 员工B：供应链岗，本科毕业，技术等级3级，发现“某零部件采购成本过高”，通过调研10家供应商、优化采购流程，将该零部件成本降低12%，一年为公司节省成本800万，超额完成目标，绩效评级为A，获得3倍奖金+晋升机会，还拿到内部股票配额。

　　“价值创造出来了，却分不均”，是很多企业留不住优秀员工的关键。华为的分配逻辑不是“平均主义”，而是“差异化激励+长期绑定”，让奋斗者“拿得到当下，看得到未来”。

　　华为的短期激励（奖金、提成），向“绩效A类员工”严重倾斜，差距清晰可见，避免“干好干坏一个样”：

　　- A级员工（前20%）：奖金是B级员工的3-5倍，比如某销售团队，A级销售全年奖金20万，B级销售仅5万；同时优先获得“内部培训、晋升”机会，比如从区域销售直接晋升为区域经理；

　　- C/D级员工（后10%）：无奖金，连续2年C级或1年D级，将被调岗、培训，若仍未达标，则解除劳动合同。

　　这种“差异化分配”，让员工清楚：“想要高回报，就要多创造价值”。华为某区域销售总监曾分享：“我刚入职时，连续2个季度绩效B，看到同组A级同事拿3倍奖金，还能参与核心项目，才明白‘奋斗’不是口号，而是有实在回报的，后来拼了1年，拿到A级，奖金翻了4倍，也升了主管。”

　　华为的长期激励（股票、退休机制），既尊重老奋斗者的贡献，也给新奋斗者希望，避免“老人躺平、新人没动力”：

　　- 内部股票激励：绩效A类员工可获得内部股票配额，股票收益与公司营收挂钩，比如某研发专家，连续5年绩效A，累计获得股票价值超2000万，每年分红可达百万，相当于“多了一份被动收入”；

　　- 内部退休机制：45岁以上、司龄满8年，且过往绩效良好的员工，可申请内部退休，退休后仍保留股票，享受每年分红，不用参与日常工作；同时可选择“半退休”，比如每周工作2天，带教新人，既能获得额外收入，也能继续为公司创造价值。

　　- 入职第2年：摸清客户痛点，签下2个年合作超500万的客户，绩效A，获得18万奖金+晋升为区域主管；

　　- 入职第5年：带领团队完成3000万营收，连续3年绩效A，获得股票配额价值500万，晋升为区域销售总监；

　　- 入职第10年：43岁，过往绩效均为A/B级，申请半退休，保留股票分红（每年约80万），同时带教新人，既实现“财富自由”，也获得“成就感”。

　　价值创造、评价、分配，不是三个独立的环节，而是形成了“环环相扣的闭环”：价值创造为评价、分配提供“源泉”，没有创造价值，就没有评价和分配的基础；价值评价为分配提供“公平依据”，确保“谁创造价值、谁多拿回报”；价值分配又反过来驱动“更多价值创造”，让员工愿意投入更多精力。

　　这套闭环，不仅能激活18万人的个体活力，还能让华为在危机中快速调整，保持韧性。

　　2020年美国制裁华为，切断其芯片供应，禁止其使用谷歌服务，海外手机市场、供应链均面临巨大压力。华为正是靠这套闭环，快速破局：

　　- 价值创造：一线团队主动调整方向——海外手机团队开拓“新兴市场（印度、非洲）”，推出适配当地系统的手机；供应链团队调研全球200多家供应商，培育国产替代芯片厂商；研发团队加急突破“鸿蒙系统”，替代谷歌安卓；

　　- 价值评价：临时调整评价指标，将“生存目标”作为核心——比如海外销售团队，不再考核“营收增长”，而是考核“新市场开拓数量、客户留存率”；研发团队考核“鸿蒙系统适配进度、国产芯片替代效率”，只要为“破局”做贡献，优先评A；

　　- 价值分配：设立“破局专项奖励基金”，总额超100亿元，重点激励供应链、研发团队——某研发小组3个月内完成鸿蒙系统与1000款APP的适配，获得200万专项奖金；供应链团队培育出3家国产芯片供应商，核心成员获得股票配额+晋升。

　　最终，华为在2020年不仅实现8914亿元营收，还完成鸿蒙系统落地、国产芯片替代突破，为后续发展打下基础。

　　不用照搬华为的复杂体系，普通企业（尤其是中小微企业）按“小范围试点→优化调整→全面推广”3步推进，1年就能初步建立闭环，以下2个真实转型案例，可直接参考。

　　- 背景：公司主要做“企业物流配送”，之前决策集权，所有客户方案都要老板审批，一线员工发现客户需求后，要等3-5天才能答复，客户流失率达30%；奖金平均分配，优秀员工流失率高，连续2年营收停滞。

　　1. 价值创造：试点放权——选择2个区域团队，授予“客户方案制定权+小额资源调用权”（比如可自主制定“30公里内配送方案”，可调用周边3个网点的车辆），主管每周和员工复盘进展，帮其解决问题；

　　2. 价值评价：简化评价维度——每个岗位只设2个核心指标（销售岗：客户签约率、客户满意度；运营岗：配送准时率、成本控制），按“贡献度”定绩效（A级前20%，B级中间70%，C级后10%），不看“资历、学历”；

　　3. 价值分配：差异化激励——拿出奖金池的40%奖励A级员工，奖金差距拉开3倍（A级员工奖金8万/年，B级3万/年，C级无奖金）；连续2年A级员工，可获得“门店分红权”（参与所在区域门店利润分红）。

　　- 决策效率提升70%，客户需求响应时间从3天缩短至1天，客户流失率从30%降至12%；

　　- 员工主动提改进建议的数量增加5倍，比如某员工提出“优化配送路线”，一年为公司节省成本150万；

　　- 背景：公司生产“小型电子配件”，之前技术部老员工“躺平”，新人不敢创新；评价靠“主管印象”，老员工即便没成果，也能拿高薪；奖金平均发，员工积极性低，人均产值连续3年下滑。

　　1. 价值创造：激活一线创新——成立“创新小组”，鼓励员工提“降本、提效”建议，只要建议落地后有成果，就给小组“项目主导权”（比如可调用生产、研发资源推进）；同时试点“车间自主排班权”，让车间主任根据订单量调整生产时间，不用再等总部“朝九晚五”的固定排班，比如旺季订单暴涨时，可调整为“两班倒”，避免员工加班疲劳；淡季订单减少时，可安排员工轮休，既节省人力成本，也提升员工满意度。

　　2. 价值评价：重构“贡献导向”体系——取消“按资历定薪资”的旧规则，推行简化版“16字方针”：先按“岗位重要性”定级（比如研发岗、生产核心岗为1级，后勤辅助岗为2级），1级岗基础薪资比2级高20%；再按“实际贡献”定绩效，研发岗看“改进方案落地后降本/提效比例”，生产岗看“产值达标率、产品合格率”，每月公示绩效结果，避免“主管印象打分”。

　　3. 价值分配：分层激励+长期绑定——短期上，拿出奖金池的35%奖励A级员工（前20%），比如某研发小组提出“零部件国产化替代方案”，一年降本600万，全员获得10万专项奖金，组长还晋升为技术主管；长期上，对连续3年A级的核心员工，授予“虚拟股权”（不涉及公司股权变更，仅享受利润分红），比如生产总监连续3年A级，每年可获得公司5%的利润分红，相当于多了一份“长期收入保障”。

　　- 一线创新活力爆发，员工累计提出48条改进建议，23条落地，共为公司降本1200万，生产效率提升42%；

　　- 人均产值从8万元/年升至11.04万元/年，同比提升38%，产品合格率从92%升至99%；

　　- 老员工“躺平”现象消失，3名之前消极怠工的技术老员工，因提出有效改进方案，拿到A级绩效和奖金；新人留存率从65%升至88%，再也没出现“新人不敢创新”的情况。

　　很多企业借鉴华为体系时，容易“学形不学神”，最后不仅没激活组织，反而引发员工不满，以下3个误区一定要避开。

　　- 典型问题：某互联网公司为了“激活一线”，直接给运营团队“全额预算决策权”，却没配套辅导机制，结果运营团队为了冲数据，盲目投入百万预算做推广，转化率仅0.5%，造成巨大浪费；员工也因“决策失误被问责”，变得更不敢动。

　　- 正确做法：放权前先定“边界+辅导规则”——比如给销售团队“最高10%的折扣决策权”，超过则需备案；主管每周和一线次“决策复盘”，比如分析“为什么这个折扣能签下客户”“那个方案没落地问题在哪”，帮员工积累经验，而不是“出了问题就问责”。

　　- 典型问题：某贸易公司将“业绩完成率”作为唯一评价指标，某销售为了达标，隐瞒客户信用问题签下订单，最后客户拖欠货款，公司损失百万；该销售虽完成业绩，却因“过程违规”被处罚，员工觉得“评价不公平”，积极性受挫。

　　- 正确做法：评价要“结果+过程”双维度——结果看“业绩、贡献”，过程看“是否符合公司规则、是否为长期价值考虑”；比如销售岗不仅看“签约量”，还要看“客户信用评级、回款速度”，即便业绩达标，若存在“违规操作”，绩效也要降级，确保“创造价值不踩红线：分配=分钱，只给物质激励忽略精神认可

　　- 典型问题：某制造企业只靠“现金奖金”激励员工，优秀员工虽然拿得多，却从未获得公开认可；反而有员工因“奖金比别人多”，被同事孤立，最后选择离职。

　　- 正确做法：分配要“物质+精神”双管齐下——物质上，用奖金、分红、股权满足员工需求；精神上，通过“公开表彰、晋升通道、成长机会”让员工有成就感，比如每月召开“奋斗者大会”，公开表彰A级员工，分享他们的经验；给优秀员工“跨部门项目机会”，帮他们提升能力，让员工觉得“不仅能拿钱，还能成长、被尊重”。

　　华为的体系之所以能让18万人持续奋斗，不是因为它有多复杂，而是因为它抓住了两个核心：

　　- 对企业而言，始终围绕“客户价值”做动作，确保所有奋斗都能转化为实际成果，不做无用功；

　　- 对员工而言，让“奋斗”有明确回报，不管是当下的奖金、晋升，还是未来的分红、成长，都能看得见、摸得着，让“多创造价值”成为员工的自觉选择。

　　其实，没有任何一套管理体系是“万能的”，华为的闭环系统也需要结合企业自身规模、行业属性调整。但核心逻辑是相通的：从“让员工被动干活”，转向“让员工主动创造价值”；从“平均主义分配”，转向“让奋斗者多拿回报”。

　　你的企业不用一开始就追求“完美闭环”，哪怕先从“给一线放一个小决策权、给优秀员工多一份奖金”开始，也能慢慢激活组织活力，让企业在竞争中走得更稳、更远。

　　你觉得企业落地“价值闭环”，最难的是“价值创造”“价值评价”还是“价值分配”？

　　孙继彬（成本归零孙经管，全网可搜），东北财经大学硕士，中国注册会计师，高级会计师，天睿恒企（广州）企业管理有限公司联合创始人

　　20多年财务管理经验，其中富士康、中石油等世界500强企业经验15年，连续创业10年。

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